パワハラを恐れるあまり、部下への注意や指導をためらってしまう経営者・管理職の方は多いのではないでしょうか。
しかし、会社が組織を運営するうえでは、必要な指導を行い、場合によっては業務命令を出すことも求められます。
問題となるのは、こうした指導や業務命令がどこからパワハラになるのかという「境界線」です。また、部下に改善してほしいことがあるとき、感情的にならず、どのように伝えればよいのでしょうか。
今回は、パワハラと指導の境界線や、パワハラを防ぎながら部下を指導する方法について、地方維新塾第3回セミナーで解説した内容をもとに、地方維新塾の主宰弁護士・西村幸太郎が整理してお伝えします。
「相手が嫌だと思ったらパワハラ」は本当？
「相手が嫌だと感じたら、それだけでパワハラになる」というご不安をたびたび耳にします。
しかし、少なくともパワハラについては、相手が不快に感じたという理由だけで判断されるものではありません。
会社では、上司が部下に業務命令を出したり、仕事上のミスを指摘したり、改善のための指導や教育を行ったりする必要があります。こうした行為には、ある程度の「強制」が伴うこともあります。
では、どこまでが適切な指導で、どこからがパワハラになるのでしょうか。
業務命令や指導などの「強制＝パワハラ」ではない
そもそも会社には、社員に業務命令を出し、必要な指導や教育を行う権限があります。
人事異動を命じることもあれば、仕事のやり方について改善を求めることもあります。部下にとっては耳の痛い内容であったとしても、それだけでパワハラになるわけではありません。
もし「本人が嫌がることは一切言えない」となれば、上司は必要な指導すらできなくなってしまいます。
大切なのは、「強制したかどうか」ではなく、その行為が業務上必要なものだったのか、そして、その方法が適切だったのかという点です。
パワハラの境界線は「必要性」と「相当性」で考える
では、業務上の指導とパワハラをどのように区別すればよいのでしょうか。
ポイントとなるのが、「必要性」と「相当性」です。
まず、その指導を行う業務上の必要性があったのかを考えます。仕事上のミスを指摘したり、改善を求めたりする必要があるのであれば、指導すること自体には理由があります。
一方で、必要な指導であれば、どのような方法を取ってもよいわけではありません。
必要以上に強い言葉で責める、大勢の前で長時間叱責するといった方法を取れば、指導する必要性があったとしても、その方法の相当性が問題になります。
つまり、「必要性：その指導をする必要があったのか」「相当性：その必要性に対して、指導の方法や程度が行き過ぎていなかったか」という二つの観点から考えることになります。
「注意された本人が嫌だったか」だけで判断するのではなく、なぜその指導が必要だったのか。その目的に対して方法が適切だったのかを見ることが、パワハラと適切な指導を区別するうえでのポイントになります。
実際の裁判例から見るパワハラと指導の境界線
ここからは、実際の裁判例と具体的なケースから、どのような点が問題になるのかを考えてみましょう。
事例1：全員への一斉送信メール
一つ目は、保険会社の課長代理に対して送られたメールを巡る裁判例です。
セミナー内では、ある社員に対する注意・指導の内容を本人だけではなく、複数の社員にもメールで送信したケースを取り上げました。
この事例が難しいのは、裁判所でも判断が分かれたことです。
第一審では適法と判断された一方、控訴審では違法と判断されました。実際にセミナー参加の皆様にも意見を聞きましたが、「パワハラではないのではないか」「『辞めるべき』という表現は言い過ぎではないか」と判断が分かれています。
ここからも、パワハラは「この言葉を使ったらアウト」と機械的に線引きできるものではないとわかります。
必要な指導だからこそ、伝える相手や方法まで含めて考えることが求められるのです。
事例2：担当外・マニュアルにない
もう一つ、こんなケースを考えてみましょう。会社にとって非常に大切なプロジェクトで、責任者のミスによってプロジェクトそのものが頓挫しかけたとします。
そこで上司が責任者を呼んで事情を確認したところ、「それは私の担当外なので、私のせいではありません」「マニュアルにも書いてありません」と返されたら、どう感じるでしょうか。
経営者や管理職であれば、思わず腹が立つ場面かもしれません。しかし、そこで感情のままに相手を責めれば、必要な指導から外れてしまう可能性があります。
問題は、「腹が立つこと」そのものではありません。怒りを感じたときに、その感情をそのまま相手へぶつけてしまうことです。
だからこそ、まず自分がどのような場面で怒りやすいのかを理解し、感情と指導を切り分ける必要があります。
アンガーマネジメントで自分が怒るパターンを把握する
パワハラを回避する上で、念頭に置いておきたいのがアンガーマネジメントです。
怒りを完全になくそうとするのではなく、まずは「自分は何に対して怒りを感じるのか」を分析する手法です。
例えば、私は「時間」を大切にしていて、自分の時間を奪われたと感じたときに怒りが湧きやすいことが分かりました。
このように自分の怒りのパターンを把握しておけば、「今、自分は怒りやすい状況にいる」と一歩引いて自分を見ることができます。これを「メタ認知」といいます。
怒りが湧くこと自体をなくすのは難しくても、自分が怒りやすい場面をあらかじめ理解していれば、感情をそのまま相手にぶつける前に歯止めをかけやすくなります。
さらに、怒りを分析すると、自分が仕事をするうえで何を大切にしているのかも見えてきます。
パワハラ対策で求められるフィードバック手法
上司から部下へのフィードバック自体は、多くの職場で日常的に行われています。ここで考えたいのは、パワハラを避けながら、どのようにフィードバックを行うかです。
仕事上の問題があれば、上司として言うべきことは伝えなければなりません。一方で、怒りに任せて相手を責めたり、「こうすべきだ」と一方的に答えを押し付けたりすれば、適切な指導から外れてしまう可能性があります。
この考え方を前提に、パワハラにならないフィードバックの方法を見ていきましょう。
まず大事なフィードバックに対するスタンス
フィードバックでまず意識したいのは、相手の成長のために関わるというスタンスです。
だからといって、相手が嫌がりそうなことを何も言わないわけではありません。仕事である以上、経営者や管理職には、伝えるべきことを伝える役割があります。
その際には、「こうすべきだ」「自分の経験ではこうだった」と答えを押し付けるのではなく、情報を提供し、本人が問題点に気づけるように働きかけることが大切です。
パワハラにならないためのフィードバック手法
パワハラを防ぎながらフィードバックするには、相手の「人」ではなく「事」に焦点を当て、本人に問題点を気づいてもらうことがポイントです。
具体的には、以下の3つのステップで進めます。
- 現状（事実）を把握する
- 問題点をすり合わせる
- 改善計画を立てる
前述の「事例2：担当外・マニュアルにない」のケースであれば、「今回のトラブルをどう捉えているか」「自分が責任者だったら、今の報告をどう感じるか」と問いかけ、本人に自分の対応を振り返ってもらいます。
言うべきことは伝えつつ、断定や決めつけはしない。「感情は伝えても、感情的にはならない」という姿勢で、本人の気づきと改善につなげていきましょう。
パワハラを恐れず「どう伝えるか」を考える
パワハラ対策というと、「どこまで言ったらパワハラになるのか」に意識が向きがちです。しかし、部下が嫌がることを避けるあまり、必要な指導までできなくなっては本末転倒ではないでしょうか。
業務上必要な指導は行いつつ、その方法が相当なものかを考える。その上で、感情をそのままぶつけるのではなく、フィードバックによって本人の気づきと改善を促していくことが求められます。
経営者や管理職の方は、「何も言わない」のではなく「どう伝えるか」という視点から、日頃の部下との関わり方を見直してみましょう。
